當(dāng)工作出錯(cuò)而員工不愿意承擔(dān)個(gè)人責(zé)任的時(shí)候，他們所在的組織將會(huì)變得功能紊亂。而如果責(zé)任承擔(dān)問題不能解決，這種狀況還會(huì)持續(xù)下去。
人會(huì)犯錯(cuò)誤，事情會(huì)分崩離析。不完善領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目失敗的現(xiàn)象會(huì)經(jīng)常在企業(yè)組織出現(xiàn)，而這些最常見現(xiàn)象中唯一令人驚奇的是：事情出了問題，領(lǐng)導(dǎo)人卻往往急于在自身之外尋找理由，尋找可以譴責(zé)的替罪羊。這種做法會(huì)令自己的手下表示出懷疑與失望。
《CIO》高級(jí)撰稿人ThomasWailgum在線做了一個(gè)故事征集——“IT領(lǐng)域的最差做法”。眾多應(yīng)答者敘述了很多我們看來如此熟悉的“目光短淺、頤指氣使、能力底下和蒼白無力的卑劣行徑的故事”，這些故事的講述者表達(dá)了他們的憤怒和絕望——這是無能為力的感覺所催生的一種強(qiáng)烈情緒。
故事征集的結(jié)果是：沒有一位在線應(yīng)答者談到自己過去所犯的錯(cuò)誤，或者和Wailgum談?wù)撟约耗切╄F定會(huì)讓事情越來越糟的委任決定或疏忽行為。
本文很大程度上都是在講述那些犧牲人物的悲情故事。但是他們的犧牲存在著非常多的矛盾。
承擔(dān)責(zé)任
在我職業(yè)生涯的早期，我碰上一位喜歡責(zé)罵的老板。那個(gè)時(shí)候，出于多種原因，我缺乏勇氣向我的上司報(bào)告問題，而是一味的保持沉默。結(jié)果就是，我手下其他人也跟著我被責(zé)罵。我犯了錯(cuò)誤，而且我從中學(xué)到教訓(xùn)。很多年之后，當(dāng)我向一位喜歡罵人的CEO報(bào)告工作的時(shí)候，我要求他提供責(zé)罵我的理由。說真的，我可能會(huì)被解雇，但是工作容易找到，而一個(gè)人的尊嚴(yán)一旦失去就沒那么容易找回了。
真正有意義的東西不在于你身上或你周圍發(fā)生了什么事情，而是你如何對(duì)這些情況做出反應(yīng)，以及你從中學(xué)到了什么。不幸的是，大多數(shù)人都不愿意承認(rèn)自己對(duì)置身其中的混亂情況應(yīng)負(fù)起責(zé)任。
舉個(gè)例子，在一個(gè)商業(yè)組織里，掌握重大預(yù)算的和高層決策權(quán)的某變革領(lǐng)導(dǎo)人很快就樹敵無數(shù)，原因是這位領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣于喋喋不休地指手畫腳和輕視他人的工作。盡管她行為不當(dāng)這一事實(shí)是確鑿的，但是組織在處理她帶來的麻煩的時(shí)候，為什么不得不首先引入一位外部教練，由這位職業(yè)指導(dǎo)教練向她傳遞糾錯(cuò)信息而非直接向她提供建議呢？最近她告訴我，“組織的咄咄逼人是如此被動(dòng)；所以這里的人永遠(yuǎn)不會(huì)說出自己真正的心聲”——毫無疑問，此時(shí)她部分拒絕了來自上層的建議，但是她也得到了自己的加分。這個(gè)案例的實(shí)質(zhì)是：因?yàn)樗氖窒虏辉敢庹境鰜砗粲跛⒁庾约旱男袨�，所以她的不�?dāng)行為得以繼續(xù)下去，組織提供的環(huán)境和機(jī)制不到位，而外部的指導(dǎo)幫助作用又相對(duì)有限。
采取行動(dòng)
在給一位客戶提供全方位服務(wù)建議反饋的時(shí)候，我把問題具體化的這種傾向最明顯。我工作的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是疏通那些持反對(duì)意見的人，他們喜歡說“但是”這個(gè)詞，比如說：雖然你的建議和幫助很有意義，“但是有人想讓項(xiàng)目又快又省的完成”，“但是有人不會(huì)考慮我們的方案”等等一大堆沒有意義的借口。一旦這些借口被清除，我的客戶就能夠確定改善目前混亂狀況的方法。
接下來，為了監(jiān)測(cè)客戶對(duì)我的服務(wù)反饋的理解程度，我讓他做三件事情，分別是：
1.記下他從我這里聽到的和了解到的原則；
2.承諾并付諸未來的行動(dòng)；
3.以及與其他人會(huì)面，共同討論他們深刻的洞見。
大多數(shù)客戶都完成了第一個(gè)任務(wù)，盡管在他們把我的這些話徹底弄清楚之前，通常需要兩三次的反復(fù)。但是只有不到75％的客戶對(duì)變革做出了有意義的承諾并開始行動(dòng)，而只有25％的客戶曾經(jīng)和關(guān)鍵股東會(huì)面并確保得到他們的支持。這三件事情，層次和重要性依次升高，效果也是如此。
面對(duì)挫折或負(fù)面反饋時(shí)，大多數(shù)人都習(xí)慣首先歸責(zé)于外部人。只有那些有著謙遜姿態(tài)、自信心和原則的領(lǐng)導(dǎo)人才能采取必要措施在內(nèi)部展開批評(píng)和問責(zé)。追究自己在他人那里的好壞或美丑與否的印象，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人來說是個(gè)令人感到恥辱的過程。把遠(yuǎn)見和承諾從想法轉(zhuǎn)變成行動(dòng)，這一過程需要鼓勵(lì)CIO去培養(yǎng)更多的信任和有益的良好人際關(guān)系，而這要通過勇于暴露自己的弱點(diǎn)以及進(jìn)行協(xié)商來實(shí)現(xiàn)，這種協(xié)商的主題是開展讓上下雙方都能受益的那種變革。
卓越的領(lǐng)導(dǎo)者要停止批評(píng)，并且開始學(xué)會(huì)體諒他人。要立志讓自己成為一個(gè)更好的領(lǐng)導(dǎo)者，去糾正自身的一些問題，用JimCollins的話來說就是——“要對(duì)鏡自我反省，不要向窗外看，不要去追究不好結(jié)果的責(zé)任分?jǐn)�，永遠(yuǎn)不要辱罵別人，永遠(yuǎn)不要尋找外部理由，永遠(yuǎn)不要把錯(cuò)誤歸罪于壞運(yùn)氣”。
領(lǐng)導(dǎo)者要明白：在組織里，當(dāng)一個(gè)人改變時(shí)，每個(gè)人都會(huì)隨之改變。這是我們混亂世界的希望源泉。
本文作者與讀者在線進(jìn)行了問答互動(dòng)，部分摘錄如下：
問答一：
問：因?yàn)楹ε率スぷ�，所以人們能忍受喜歡責(zé)罵的老板。但問題是，可能是企業(yè)的組織系統(tǒng)本身催生了老板的謾罵行為。我們?cè)趺茨芨淖冋w系統(tǒng)？
答：組織進(jìn)步的諸要素全方位反映在促進(jìn)決策過程中對(duì)每個(gè)人的尊重上（不夠成功的組織決策則缺乏尊重）。在這種要求成為決策的標(biāo)準(zhǔn)程序之前，喜歡謾罵的老板將會(huì)繼續(xù)存在，而只有那些有膽量的員工和那些保證自己具有突出受雇傭能力的員工才會(huì)停止自己成為犧牲品的情況。所以，你需要掌握自己承受和“正當(dāng)防衛(wèi)”的尺度。
問答二：
問：我曾經(jīng)被指責(zé)有逆反行為——把手下建議的每件事情都放到心里。對(duì)你有什么看法？
答：那些逃避責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給組織帶來難題，而不能提供解決難題的辦法。但是那些努力承擔(dān)所有責(zé)任和把所有事情都攬到自己身上的人也會(huì)限制自己在組織里的影響和作用發(fā)揮。只有通過讓別人參與決策行動(dòng)和共擔(dān)責(zé)任，組織的持久變革才能成功完成。企業(yè)不是一項(xiàng)孤立的事業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)人需要調(diào)整自己的心態(tài)和事故責(zé)任處理技巧。
問答三：
問：如果你的手下不犯錯(cuò)誤，你就有麻煩了；他們同時(shí)會(huì)既不做什么事情，還會(huì)向你撒謊。但是有的經(jīng)理把錯(cuò)誤和能力不足兩者劃等號(hào)，你該如何保護(hù)你自己和你的員工免受這樣一位經(jīng)理的刁難呢？
答：在IT研發(fā)類型的工作中，各項(xiàng)工作被標(biāo)識(shí)的如此清晰，以至于CIO或信息主管工作的主要成果就是確定某項(xiàng)目或工程的可行性。
你要在你的計(jì)劃中考慮進(jìn)偶然情況和風(fēng)險(xiǎn)緩解等因素，從而讓今后可能發(fā)生的錯(cuò)誤不那么明顯。
最后，要讓你的老板擺脫對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)心，由此你要努力讓他關(guān)注最后的結(jié)果——同時(shí)更多留意工作方法的設(shè)計(jì)和對(duì)情況的掌握和檢查。
問答四：
問：一位經(jīng)理人如何才能在組織里建立這樣一種文化——人們?cè)谶@種文化中不只是因?yàn)樽约旱谋憩F(xiàn)才去承擔(dān)責(zé)任，而是因?yàn)榧瘓F(tuán)的整體表現(xiàn)才承擔(dān)責(zé)任？
答：如果你想讓手下承擔(dān)更多責(zé)任，那么就要確保他們理解組織的目標(biāo)，給他們提供充足的信息，這些信息要闡明：
組織正在進(jìn)行哪些工作和沒有進(jìn)行哪些工作；
讓手下弄清楚如何完成工作，從而讓他們知道自己努力的方向在哪里；
讓手下知道要向誰報(bào)告工作；
讓決策過程向下遷移；
嘉獎(jiǎng)冒險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的做法。
（Valuedanc公司是一家執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)力指導(dǎo)公司，本部設(shè)在加州圣.克來門托市，編輯注）。
Viewpoints:
If individuals don’t accept personal responsibility when things go wrong, their organizations will become dysfunctional and stay dysfunctional.
The only surprising thing about the very common phenomena of faulty leadership and project failure is the disbelief and disappointment that people express when things go wrong, and our eagerness to look outside ourselves when searching for something or someone to blame.
What really matters is not what happens to you or around you; what matters is how you respond and what you learn from it. Unfortunately, most people have a difficult time acknowledging their own accountability for the messes they find themselves in. Only those with humility, self-confidence and discipline are able to take the steps necessary to internalize criticism and be accountable.
Stop criticizing and start empathizing. Aspire to become a better leader by looking in the mirror, not out the window, to apportion responsibility for poor results, never blaming other people, external factors or bad luck. Leaders understand that when one person changes, everybody changes. And that’s a source of hope in a messy world.
Until this practice is standard procedure, abusive bosses will continue to exist, and only those employees who are courageous and secure in their employability will cease being victims.
Those who sidestep responsibility are the problem rather than the solution. But those who try to assume all the responsibility and fix things on their own limit their impact. It’s only by engaging others that lasting change can be made. Business is not a solitary pursuit.
In R&D type efforts, label the work so it’s clear that the outcome of the effort is to determine feasibility. Build contingency and risk mitigation into your plans so that mistakes aren’t as visible upward. Finally, try to keep your boss focused on the ends by keeping him out of the details—either in the planning of the approach and timing or the review of the status.
If you want people to take more responsibility, make sure they understand the organization’s goals, provide information that illustrates what is and is not working, clarify how work gets done so they know where to go and whom to talk to, push decision-making downward, and reward risk-taking and sharing.
