人力資源體系已經(jīng)開始運作，其中最核心模塊的是績效管理，只有通過績效管理的有效實施，才能真正把企業(yè)的目標與員工的價值創(chuàng)造結(jié)合起來，把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合起來，才能真正讓“癬育、用、留”四大支柱支撐起人力資源的大廈�？冃Ч芾砼c傳統(tǒng)意義上的考核關(guān)鍵區(qū)別在于：績效管理的主要目標是改進與提升績效;績效考核是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，其主要目的是發(fā)現(xiàn)問題，找到改進點，形成績效的改進計劃與個人發(fā)展計劃�？冃Ч芾淼拿恳徊蕉际菄@這個目的而開展的。
要達成績效管理的目標需要上下的高度重視、全員的參與、長期的堅持，但這并不意味著績效管理是如何復(fù)雜。實際上績效管理作為有效的管理工具，從管理的角度來看，恰恰是要將復(fù)雜的工作簡單化、程序化，可以用四個字來涵蓋它：“目標+溝通”。通過目標的制定把上級的要求、希望改進提升的方面等清晰地傳遞給下級，并通過溝通達成雙向承諾;通過過程中上下級圍繞目標持續(xù)有效的溝通過程，輔導(dǎo)員工、解決問題、不斷糾偏、客觀評價、達成共贏。
各級管理者是績效管理的第一責任人，績效管理是管理者必須要做的工作，決不是一項“上面布置的額外任務(wù)”�？冃Ч芾淼慕Y(jié)果客觀反映了管理者管理水平。因此，對績效管理的實施而言，需要各級管理者遵循既定原則，發(fā)揮主觀能動性，把工作做的更好。所謂原則即是不變的東西，即是無論在何種情況下，無論在何種狀態(tài)下都要嚴格遵循的東西。在績效管理中，有三條原則：
1、公正、公平、公開。
2、目標制定由上而下，完成目標的過程由下而上。
3、溝通、溝通、再溝通。
為了達成這三個原則，我們規(guī)定四個環(huán)節(jié)，缺一不可：
第一步：績效計劃——設(shè)定績效目標的溝通
實踐證明，"目標+溝通"的績效管理方式最為有效和實用。只有目標確立了，管理者才清楚怎么去進行有效管理，員工才明白怎么做才是符合公司的要求與公司的發(fā)展相一致的。
績效管理是服務(wù)于公司戰(zhàn)略的，所以首先要明確公司的戰(zhàn)略目標與任務(wù)是什么。這是管理者和員工對話的一個重要內(nèi)容，管理者必須和員工共同分享公司的目標，然后將公司的目標分解到部門，分解到員工。在充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上確立員工的績效目標。具體地講，每個員工都應(yīng)該擁有一份個性化的關(guān)鍵績效目標(KPI)。
確立績效目標其實只有一句話：直接管理者需要下屬部門、員工做什么、改進什么、朝那個方向努力，就將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標與目標。同時要注意指標不僅要關(guān)注結(jié)果(產(chǎn)出)，也關(guān)注流程(過程)，不僅關(guān)注收益增長，也關(guān)注潛力增長。可從以下幾個方面考慮KPI：
1、來源于職位應(yīng)承擔的責任
2、來源于部門總目標，體現(xiàn)出該職位對總目標的貢獻。
3、來源于業(yè)務(wù)流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對流程終點的支持。
KPI要根據(jù)組織層級與職位要求體現(xiàn)分層分類的原則，要符合SMART原則：即“具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、基于時間的”等五項標準。
還要明確的一點是，績效目標一定是直接管理者和下屬員工共同制定的，人力資源管理者代替不了這個工作，每個團隊都是一個具體的績效管理單位，直接管理者就是這個單位的績效負責人。
