每年的第一季度，是多數(shù)企業(yè)開始審批并分解本年度預(yù)算，以及簽訂業(yè)績責(zé)任書的時(shí)間。也是業(yè)績考核部門最為頭痛的時(shí)候——下屬企業(yè)如何考核，指標(biāo)和權(quán)重如何設(shè)置、每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值應(yīng)該如何確定，這些都是困擾企業(yè)的問題。
解決問題首先需要將問題聚焦，對于下屬企業(yè)的考核的問題首先必須明確考核導(dǎo)向性問題，其余的問題，可以放在第二步解決。所謂考核的導(dǎo)向性，即在集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)下根據(jù)各下屬企業(yè)的不同戰(zhàn)略定位，通過設(shè)定不同的考核指標(biāo)和權(quán)重來引導(dǎo)下屬企業(yè)保持經(jīng)營方向與公司整體戰(zhàn)略方向一致。
本文通過以下案例對集團(tuán)企業(yè)業(yè)績考核導(dǎo)向性進(jìn)行進(jìn)一步討論。
A集團(tuán)是一家以貿(mào)易為主的國有企業(yè)，在全國范圍內(nèi)擁有15家子公司。公司剛剛成立三年，在國內(nèi)同類型企業(yè)中屬于小字號。公司的整體戰(zhàn)略是做大做強(qiáng)，通過迅速提高市場份額，并利用資產(chǎn)增值潛力和地域分布優(yōu)勢吸引戰(zhàn)略投資伙伴。
通過分析A集團(tuán)的戰(zhàn)略我們可以發(fā)現(xiàn)他們正處于發(fā)展期需要通過高速成長占領(lǐng)本已不多的市場空白點(diǎn)。我們認(rèn)為成長有兩種方式：第一種方式是通過存量資產(chǎn)運(yùn)營，自然成長的方式，但考慮到行業(yè)的平均增長率，很難達(dá)到其市場快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略需求。那么就必須通過第二種方式，即資產(chǎn)擴(kuò)張(零售終端擴(kuò)張)的方式來達(dá)到戰(zhàn)略擴(kuò)張的需求。
另外還有一個(gè)問題是如何有效運(yùn)用業(yè)績考核的管理手段，使下屬的各個(gè)企業(yè)能夠按照集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)想發(fā)展?A公司的財(cái)務(wù)部和企劃部一直沒有拿出理想的方案。A集團(tuán)2006財(cái)年的考核方案制定了4個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過上述指標(biāo)可以發(fā)現(xiàn)：
第一，考核指標(biāo)缺乏導(dǎo)向性，對于各下屬公司沒有區(qū)別可謂“一視同仁”。A公司的各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)和盈利模式基本相同，但由于上游資源、資產(chǎn)狀況，發(fā)展?fàn)顩r，實(shí)力等情況各有區(qū)別，“一視同仁”就變成了不公平�？紤]到公司總部對各下屬公司的定位不同，對各公司采用一樣的考核指標(biāo)和權(quán)數(shù)就更顯得不夠妥當(dāng)了。
第二，指標(biāo)設(shè)置不夠全面，考核指標(biāo)難以全面反應(yīng)下屬公司經(jīng)營狀況和經(jīng)營者績效。例如，財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)中缺少成長性指標(biāo)，忽略了資本占用和使用效率問題，另外，缺少與戰(zhàn)略擴(kuò)張相一致的非財(cái)務(wù)類指標(biāo)等。
我們認(rèn)為要解決業(yè)績考核導(dǎo)向性問題，A集團(tuán)應(yīng)該在對下屬公司進(jìn)行有效的經(jīng)濟(jì)評價(jià)的基礎(chǔ)上對下屬公司進(jìn)行重新定位，并根據(jù)定位制定其考核導(dǎo)向性。
通過分析收入利潤矩陣可以對目前A集團(tuán)下屬分子公司進(jìn)行較為清晰的判斷，并將其分為四類：大規(guī)模高效益型、小規(guī)模高效益型，小規(guī)模低效益型、大規(guī)模低效益型。對于這四種類型的公司，如果采取不同的導(dǎo)向性考核，在指標(biāo)設(shè)置和權(quán)重設(shè)置上會有區(qū)別。
例一，對于小規(guī)模低收益型分子公司，根據(jù)集團(tuán)對其現(xiàn)階段的戰(zhàn)略定位，可以使用利潤導(dǎo)向?yàn)橹鞯慕?jīng)營業(yè)績考核，可以考慮采用以下考核指標(biāo)和權(quán)重，我們的方案當(dāng)中業(yè)績考核指標(biāo)當(dāng)中添加了客戶、內(nèi)部運(yùn)營、員工學(xué)習(xí)與成長3大類指標(biāo)。并且在財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)中添加了營業(yè)額增長率和稅前利潤增長率兩個(gè)成長性指標(biāo)，其導(dǎo)向性含義是鼓勵(lì)成長。對于規(guī)模較小，資源不足的公司鼓勵(lì)其盲目擴(kuò)大規(guī)模是不恰當(dāng)?shù)模梢圆捎美麧檶?dǎo)向的激勵(lì)導(dǎo)向，因此在權(quán)重設(shè)置方面可以有所偏重。
例二，同樣是對于小規(guī)模低收益型分子公司，也可以使用收入導(dǎo)向?yàn)橹鞯慕?jīng)營業(yè)績考核，以期迅速擴(kuò)張市場份額，對于小規(guī)模的公司如果外部資源條件較好，有較大的成長空間，可以先以收入導(dǎo)向?yàn)橹鬟M(jìn)行業(yè)績考核。即適當(dāng)調(diào)高營業(yè)額和營業(yè)額增長率指標(biāo)。
從上面兩個(gè)例子可以看出對于不同類型的分子公司根據(jù)其發(fā)展階段的不同特點(diǎn)和集團(tuán)的整體戰(zhàn)略發(fā)展方向可以采用調(diào)整指標(biāo)設(shè)置和權(quán)重的方式明確對各分子公司考核導(dǎo)向性，從而使經(jīng)營者保持與集團(tuán)整體戰(zhàn)略的一致性。對于同一個(gè)公司的不同發(fā)展階段也可以采用靈活的考核方式。另外，業(yè)績考核的指標(biāo)不是孤立存在的，它與年度經(jīng)營計(jì)劃和年度預(yù)算都有著密切的關(guān)系，在設(shè)置考核流程的時(shí)候必須考慮其結(jié)合點(diǎn)。
