360度評估反饋自20世紀(jì)80年代以來，迅速為國際上許多企業(yè)所采用。在《財富》排出的全球1000家大公司中，超過90%的公司應(yīng)用了360°考核法。諸如美國能源部、IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼、麥當(dāng)勞、美國聯(lián)邦銀行等部門都把360°評價模式用于人力資源管理和開發(fā)。事實上，360度工具的流行并不限于大公司，據(jù)一項對美國企業(yè)較大規(guī)模的調(diào)查顯示，65%以上的公司在2000年采用了這種多面評估的評定體系，比1995 年的調(diào)查結(jié)果40%上升了許多。 我國企業(yè)也在逐步引進(jìn)西方先進(jìn)的人力資源管理理念，但由于東西文化差異，相對來講，中高層管理人員更適合全方位考核，從而提高團(tuán)隊的整個工作效率。
全方位考核的優(yōu)勢與價值
優(yōu)勢。
首先，準(zhǔn)確性：根據(jù)心理測量理論，對個體從多個角度獲得觀察并將得出更有效和更可靠。企業(yè)常規(guī)的考評方法是員工的領(lǐng)導(dǎo)、管理者評價下屬的能力，360更準(zhǔn)確的原因一是員選擇正確，多角度的結(jié)果比單一的視角準(zhǔn)確，二是多角度提供了對評價人員勝任力素質(zhì)更為全面的了解，三是匿名性的評估確保評估結(jié)果更為的可靠和可信。
其次，接受性：研究發(fā)現(xiàn)多角度的評估比更單一上級評估容易讓評價者接受結(jié)果，因此也更容易采取行動改善。這在個人發(fā)展上尤為關(guān)鍵，因為無論你的結(jié)果有多準(zhǔn)，沒有力圖改變的動機(jī)，想到到達(dá)的效果也是很有限的。
再次，參與性：360評估涉及到整個組織，實施一次360度評估反饋幾乎能讓所有的員工都參與進(jìn)來，提供了上級和下屬間溝通的公開平臺。
價值。
首先，個人方面，可以發(fā)現(xiàn)其潛在的能力和盲點(diǎn)。來自不同的人員的反饋更容易被接受，因而可能更容易去改變。
其次，比較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點(diǎn)的信息。以作為制定工作績效改善計劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考�？梢詭椭藗兲岣邔ψ晕业亩床炝Γ忧宄约旱膹�(qiáng)項和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計劃，
再次，團(tuán)隊方面，幫助人們了解他們的行為如何影響團(tuán)隊的順利運(yùn)行。支持團(tuán)隊的參與發(fā)展進(jìn)程的團(tuán)隊成員。提高團(tuán)隊成員之間的溝通，提高團(tuán)隊效能。最后，公司方面，全面把握員工的狀況，幫助培訓(xùn)需求分析，加強(qiáng)企業(yè)文化聯(lián)系，傳遞公司價值。
全方位考核對人力資源開發(fā)和管理方面的用途很大
反饋的本身所具備的評估準(zhǔn)確性、可接受性和高參與性以及對個人、團(tuán)隊和組織產(chǎn)生的價值，企業(yè)人力資源管理的任何環(huán)節(jié)都可以利用360度評估反饋獲得，但是根據(jù)實際的應(yīng)用情況來看，360度評估反饋主要用于兩點(diǎn)類別的評估：
一是發(fā)展類評估： 個人發(fā)展、 領(lǐng)導(dǎo)力評估與發(fā)展、培訓(xùn)需求分析、效果評估。
二是績效類的評估：績效評估、內(nèi)部選拔與晉升、團(tuán)隊分析、應(yīng)用對象等。這些企業(yè)的中高層都非常有用。
360度評估反饋從多個角度收集信息，使評估結(jié)果更準(zhǔn)確、更可被接受，這些優(yōu)點(diǎn)能讓現(xiàn)代企業(yè)的每一位員工都可以從中獲益。實際上，它在各級別的員工身上都得到了不同程度的運(yùn)用。不過360度評估反饋最廣泛的應(yīng)用對象還是企業(yè)的管理人員，尤其是中高級別的管理人員。
國外一個人力資源經(jīng)理人協(xié)會的調(diào)查顯示，38%的企業(yè)只針對中高層的管理人員使用360度評估反饋，23%和18%的企業(yè)表示應(yīng)用于中層和初級管理人員，僅有11%的企業(yè)表示會對一般員工進(jìn)行360度評估反饋。從高級別的管理層開始推行360度評估反饋，可以讓普通員工了解評估的開展是經(jīng)嚴(yán)格的審核，而且一視同仁。另外，員工們看到企業(yè)的高級主管們愿意傾聽員工們的聲音，也樂意、更可能接受他人意見，并努力進(jìn)行自我提升。
因此，當(dāng)360度評估法稍晚應(yīng)用于一般員工時，也就更容易為員工們所接受。另外，要想通過360度評估轉(zhuǎn)變企業(yè)文化，需要從高級管理人員做起，然后再把效果層層傳達(dá)給企業(yè)的各級員工。
從全方位考核的評估內(nèi)容分析
360度評估反饋主要用于收集員工的工作技能、專業(yè)知識和工作風(fēng)格、態(tài)度等方面的信息。下面是對這些內(nèi)容的具體解釋：
工作技能：完成某項任務(wù)的能力；掌握某項技能的程度，例如進(jìn)行策略性思考的能力、文字表達(dá)能力、指揮分配工作的能力、影響力、洽談協(xié)商能力、以及設(shè)備操作能力等等；
專業(yè)知識：對某一方面的業(yè)務(wù)或?qū)W科的熟悉程度，例如，對某個行業(yè)或某項特定的商業(yè)活動的熟悉水平；
工作態(tài)度：員工對外界特定的工作環(huán)境所采取的回應(yīng)方式，例如自信心、工作動力、自我滿足感和情緒穩(wěn)定性等。
相比于傳統(tǒng)績效評估的客觀、量化的指標(biāo)相比（如生成率、銷售額、出勤率），360評估的這些評估內(nèi)容具有主觀性和相對性。因此，最為有效的評估問卷會針對員工們的具體行為提出問題，而不是單純地讓他們作出主觀籠統(tǒng)的判斷選擇。例如，當(dāng)想了解某位管理人員在調(diào)動員工積極性方面的表現(xiàn)時，不必直接問接受調(diào)查的員工：“你的上級是不是一位善于鼓舞人心的人？”，應(yīng)該在問卷中提出“他是否經(jīng)常明確地向你提出需不需要支持與幫助來完成某項工作？”。通過提出類似與接受調(diào)查者工作體驗直接相關(guān)的問題，可以有效的避免主觀的臆斷。同時，詳細(xì)具體的行為描述，也讓參與評估的員工了解到什么樣的行為需要改變、什么樣的行為需要提倡。
從全方位考核的評估方式分析
問卷調(diào)查和一對一訪都被用來搜集360度評估反饋數(shù)據(jù)，但最為常用的是問卷調(diào)查。
問卷調(diào)查的基本形式是評價人通過紙筆作答，不過電子化問卷和在線的評估系統(tǒng)隨著信息化的時代正變得越來越流行，許多企業(yè)已經(jīng)或正在購買360度評估反饋的軟硬件產(chǎn)品。調(diào)查問卷，通常由圍繞能表現(xiàn)出特定素質(zhì)（一般包含10個指標(biāo)）的關(guān)鍵行為描述構(gòu)成，評價人在評價對象的這些行為表現(xiàn)上進(jìn)行打分或選擇符合程度。問卷回收后，對數(shù)據(jù)進(jìn)行量化分析處理。有些調(diào)查問卷中也會包含部分的開放式問題，是接受調(diào)查的員工能有機(jī)會用自己的語言，把看到的和感受到的經(jīng)驗表達(dá)出來。調(diào)查問卷的來源可以是企業(yè)根據(jù)崗位要求、企業(yè)文化價值觀自定義設(shè)計，也可以直接購買成形、且被大量使用的專業(yè)化問卷，比如領(lǐng)導(dǎo)力測評、管理人員勝任素質(zhì)評估問卷。
一對一訪談，即通過對個人訪談、交流的方式收集關(guān)于特定素質(zhì)的信息，它可以獨(dú)立作為收集信息的工具，也可以作為調(diào)查問卷的補(bǔ)充。訪談可以與問卷調(diào)查同時展開，也可以在稍后對問卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行澄清。因為問卷調(diào)查都能帶來大量的信息，但信息的內(nèi)容往往會過于籠統(tǒng)，用訪談的方式可以挖掘更深更細(xì)內(nèi)容，從而獲得更為實在的具體事例。
從全方位考核的實施周期分析
360度評估反饋的實施周期應(yīng)該根據(jù)不同的評估目的進(jìn)行靈活的處理。如果用于發(fā)展性的評估，而且并沒有和一些HR的管理體系結(jié)合起來，比如績效管理，12-18月的周期是合理的。因為在評估后，管理者需要計劃、改變，達(dá)到真正的改變目的；評估太多的話，會牽扯太多的精力。同時時間也不能超過兩年，這樣會導(dǎo)致失去發(fā)展和改進(jìn)的熱情和動力。如果360度評估反饋和績效管理結(jié)合的時候，可以適當(dāng)縮短評估的周期，比如6個月，甚至是季度的考核，此時360評估的結(jié)果需要在績效考評的結(jié)果之前出來。
此外，360度評估反饋只有在企業(yè)中長期、堅持使用才能發(fā)揮其最大的價值。
企業(yè)中高層實施全方位考核的流程有四個步驟
第一步準(zhǔn)備階段，確定評估目的：討論和明確開展360度評估反饋的目的，是用來進(jìn)行人員發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，還是進(jìn)行績效考核，缺乏明確的目的性是360度反饋測評系統(tǒng)運(yùn)作失敗的一個重要原因。確定評估內(nèi)容：即設(shè)計評估，需要評估什么內(nèi)容、以什么形式評估，這其實是和評估目的結(jié)合起來的。評估內(nèi)容可以與企業(yè)的戰(zhàn)略需求相結(jié)合，也要重點(diǎn)加強(qiáng)對企業(yè)所需的核心素質(zhì)的培養(yǎng)，根據(jù)不同職能、職層以及工作性質(zhì)的差別來做具體的設(shè)計和計劃。確定受測者和評價關(guān)系：根據(jù)評估目的，選擇需要考察的對象。具體的人數(shù)因公司的規(guī)模、成熟度決定，沒有絕對的人數(shù)限制。另外，選擇評價人時，可以由考察對象自己選取，也可以有HR指定。小規(guī)模試測：在進(jìn)行正式的活動前，最好有小規(guī)�；蛘吣M的試測，作答前仔細(xì)檢查，因為活動一旦開始，就很難進(jìn)行調(diào)整和修改。試測可以將錯誤的發(fā)生概率降低到最小。準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著評估過程的順利進(jìn)行和評估結(jié)果的有效性。
第二步實施階段，啟動/通知：全面有效的溝通對于360反饋測評機(jī)制有著特殊的意義。由于被測評者可能會感到報告的結(jié)果對自己存在負(fù)面的威脅，因此更需要在測評之前就對反饋測評的根本目的進(jìn)行完備的溝通。為了避免可能出現(xiàn)的誤會和會被出賣的負(fù)面錯覺，還需要在測評之前就對反饋結(jié)果的保密性達(dá)成共識。啟動形式可以是召開活動啟動大會，也可以是郵件電話通知，具體根據(jù)評估活動的目的、企業(yè)的特點(diǎn)靈活開展。正式開始實施：分別由上級、同級、下級、相關(guān)客戶和本人按問卷中各個維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實現(xiàn)保密之外，其他幾種類型的評估最好是采取匿名的方式，必須嚴(yán)格維護(hù)填表人的匿名權(quán)以及對評估結(jié)果報告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往愿意提供更為真實的信息。監(jiān)控作答過程：了解作答進(jìn)度，解答作答過程中的問題，以保證評價活動按時完成。
第三步結(jié)果應(yīng)用階段，收集匯總數(shù)據(jù)：在活動結(jié)束后，回收評估問卷，整理作答數(shù)據(jù)。注意區(qū)分問卷作答的有效性。數(shù)據(jù)處理：根據(jù)評估的目的，確定數(shù)據(jù)分析的方法和內(nèi)容，得到評估報告。360度評估反饋的報告一般比較長，一般報告內(nèi)容包括概況、優(yōu)勢、劣勢、潛在能力、盲點(diǎn)、共識與分歧的分析、主觀反饋等，同時報告應(yīng)選擇使用豐富、直觀、生動的表格、圖形類型來呈現(xiàn)數(shù)據(jù)，易于報告的解讀。
第四步反饋應(yīng)用： 最后將評估結(jié)果反饋給者受評者，并進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo)，這是一個非常重要的環(huán)節(jié)。根據(jù)經(jīng)驗，在第一次實施360度評估和反饋項目時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導(dǎo)談話，以指導(dǎo)受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用擔(dān)心是否會受懲罰等）的氛圍，有利于與受評者深入交流。
